De plus en plus spécialisée dans le conseil en investissement, Deutsche Bank Belgium se lance à présent dans le wealth management, la gestion de fortune. L’occasion de faire le point sur l’état de forme de la filiale belge du groupe bancaire allemand en compagnie de son CEO Olivier Delfosse et du responsable de son nouveau département wealth management, Gilles Staquet.
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De plus en plus spécialisée dans le conseil en investissement, Deutsche Bank Belgium se lance à présent dans le wealth management, la gestion de fortune. L’occasion de faire le point sur l’état de forme de la filiale belge du groupe bancaire allemand en compagnie de son CEO Olivier Delfosse et du responsable de son nouveau département wealth management, Gilles Staquet. TRENDS-TENDANCES. Comment se porte Deutsche Bank en Belgique après cette année de crise? OLIVIER DELFOSSE. L’an dernier, nous avons enregistré la meilleure année de notre histoire en termes de résultat net. Et depuis le début de cette année, nous affichons encore 25% de croissance en plus de nos revenus en conseils et investissements par rapport à 2020. C’est étonnant dans la mesure où le métier de conseiller financier et de gestionnaire de patrimoine est fortement basé sur le relationnel? O.D. Je ne crois pas à la digitalisation pour remplacer le banquier. Dès le début de la crise, nous avons très vite équipé notre personnel pour lui permettre de travailler de manière confortable à la maison: des écrans, des ordinateurs, des chaises de bureau pour ceux qui en avaient besoin, etc. Nous avons essayé de lui donner un maximum de facilité pour rester proche des clients, ce qui fut le cas. C’est cette proximité qui explique notre succès. Le service au client a donc bien fonctionné malgré les différents confinements et le télétravail? O.D. Nous avons encore augmenté la quantité de conseils donnés aux clients. Mon objectif est d’octroyer un maximum de flexibilité en matière de travail à domicile pour garder un personnel aussi motivé et productif que maintenant. Par ailleurs, nous disposons chez Deutsche Bank d’une recherche (analyses, etc.) qui est immense et qui nous a permis d’accompagner les clients lorsque les marchés ont connu une forte volatilité. Au moment du krach de mars-avril l’année passée, notre site changeait parfois trois fois de contenu par jour. On a par exemple assuré un suivi très soutenu des élections américaines. Nous avons ainsi pu partager énormément de recommandations pour effectuer à distance des changements dans les portefeuilles. Quand la victoire de Joe Biden a commencé à se dessiner par exemple, nous leur avons conseillé d’aller vers plus de placements liés aux infrastructures, aux soins de santé, etc. Doit-on s’attendre à une réduction du nombre d’agences chez vous également? O.D. Nous n’avons nullement l’ambition de réduire le nombre d’agences. Au contraire, nous avons profité de la crise pour en rafraîchir un certain nombre et les rendre plus accueillantes, aussi bien pour les clients que pour les collaborateurs de la banque. L’environnement dans lequel doit se faire le conseil doit être confortable, discret, intimiste. A nouveau, nous n’allons pas remplacer nos conseillers par des applis digitales. Que représente aujourd’hui le conseil en investissement par rapport à l’ensemble de vos activités en Belgique? O.D. En 2015, à peu près 70% des revenus de la banque des clients privés provenaient des revenus nets d’intérêt. Nous allons passer cette année largement en dessous des 30%, et l’année prochaine en dessous de 20%. Et cela, alors que nos bénéfices sont plus élevés qu’avant. Le conseil au client est devenu le moteur de croissance de la banque. A quoi ressemblent les 240.000 clients qui vous font confiance? O.D. Nous avons encore des clients qui sont chez nous pour l’épargne, mais de moins en moins. Aujourd’hui, la majorité sont des investisseurs. Ils représentent environ 70% des actifs gérés par la banque, lesquels s’élèvent actuellement à 23 milliards d’euros. Pourquoi cette nouvelle offre de “wealth management”? GILLES STAQUET. Deutsche Bank est déjà très active dans ce domaine-là. Nous couvrons 98 pays au travers de 19 centres importants. C’est une activité qui a toujours été centrale au sein du groupe mais qui n’existait pas encore en Belgique. Olivier a eu la bonne idée de lancer cette offre en Belgique avec comme objectif d’aider les entrepreneurs et les familles fortunées à rencontrer leurs problématiques spécifiques. O.D. Le moment était venu en effet de s’étendre dans le wealth management. C’est un prolongement logique de notre offre de conseil en investissement et de private banking. Nous pouvons vraiment faire la différence là aussi. Deutsche Bank est un groupe en croissance qui investit en Belgique dans ses points forts. Justement, qu’est-ce qui vous différencie des autres sur ce segment du “wealth management”? G.S. Nous avons une offre qui n’a absolument rien à voir avec celle des acteurs locaux. Premièrement, la taille du bilan et la capacité de financement qui l’accompagne. Nous avons la possibilité de prêter plusieurs centaines de millions d’euros pour un projet si cela a du sens. Nous l’avons d’ailleurs fait durant la pandémie pour le compte d’une famille belge. Une deuxième différence, c’est le fait d’être intégré avec le reste du groupe Deutsche Bank: la banque d’investissement, la banque corporate et notre asset manager DWS. A tout moment, il est possible de parler avec des experts qui sont potentiellement à l’autre bout du monde et d’avoir leur avis sur des problèmes ou des opportunités. La troisième différence, c’est le fait que Deutsche Bank est vraiment une banque globale, présente quasiment dans tous les pays du monde. C’est réellement un plus quand votre activité professionnelle ou votre patrimoine privé est à cheval sur plusieurs pays. Le marché “retail” de la banque au quotidien ne vous intéresse plus? O.D. Nous investissons dans ce que nous faisons le mieux, là où on peut faire la différence, c’est-à-dire dans le conseil. Notre positionnement est clair: utiliser toute la force d’une banque d’envergure mondiale pour en faire bénéficier les clients dans la gestion de leurs avoirs, jusqu’aux plus fortunés et complexes ( family offices, etc.). Deutsche Bank ne va pas investir en Belgique dans une appli qui permet d’acheter un ticket de train ou d’entrée à un concert de rock. Le beyond banking n’est pas ce sur quoi nous voulons nous démarquer. Nous n’avons pas vocation à être un concurrent d’un Belfius, d’un KBC ou d’un BNP Paribas Fortis dans la banque au quotidien. G.S. Deutsche Bank n’a effectivement pas vocation à se concentrer sur le daily banking qui devient petit à petit une commodité. Les quatre grosses banques sont très présentes sur ce marché de base où sont également actives de plus en plus de fintechs. Cela veut dire que ceux qui étaient attachés à nos carnets d’épargne fortement rémunérés n’ont probablement plus de raison aujourd’hui d’être clients chez nous plutôt qu’ailleurs. Il n’est pas dans nos intentions de relancer des carnets d’épargne à haut rendement. C’est un changement complet d’orientation par rapport à ce que proposait la banque voici quelques années? O.D.Je dirais que c’est une évolution. La banque a toujours été tournée vers l’innovation. Souvenez-vous de la communication et du marketing du temps d’Yves Delacollette. Avoir un banquier de son style était tout à fait nouveau à l’époque. Sous Alain Moreau, nous avons été les premiers à lancer les fonds à 0% avec des campagnes de transfert de titres très agressives. Il y a 10 ans, Deutsche Bank était largement connue comme une banque d’épargne qui jouait la carte des meilleurs taux. Maintenant, le conseil et les produits d’investissements sont devenus une des principales activités de la banque. Nous conseillons les clients comme aucune autre banque ne le fait en Belgique. Cette évolution est-elle essentiellement due à la persistance de taux d’intérêt peu élevés qui rendent le métier de banquier classique moins rentable? G.S. Par rapport à il y a 10 ans, le marché est très, très différent. A l’époque en 2009, les taux d’intérêt étaient à 5% avec une inflation à 2%. L’épargnant pouvait s’asseoir dans son fauteuil et dégager un rendement de 3% net par an. Et le banquier gagnait aussi sa vie. Aujourd’hui, l’environnement est complètement différent. Les banques ne gagnent absolument pas d’argent sur les carnets d’épargne, elles en perdent. Et pour les épargnants, c’est encore pire. Ils subissent une véritable érosion financière à cause d’une inflation qui est beaucoup plus importante que les taux qu’ils reçoivent. C’est une situation très embêtante qui risque de durer. D’où l’importance d’avoir en face de vous quelqu’un qui est capable de vous conseiller en fonction de ces circonstances particulières. O.D. Nous avons calculé que sur les 10 dernières années, l’épargnant belge a perdu quasiment 15 à 20% de pouvoir d’achat. L’inflation en Belgique n’a jamais été quasi nulle comme au Japon. Or, on continue à ne stimuler fiscalement qu’une partie de l’investissement, c’est-à-dire l’épargne. C’est totalement contre-productif, voire problématique à l’heure de la relance. Il vaudrait mieux instaurer une série d’ incentives fiscaux qui permettent de transformer les épargnants en investisseurs avec un horizon de placement supérieur au livret d’épargne. Vous avez l’ambition d’atteindre 30 milliards d’actifs sous gestion d’ici quelques années. Est-ce réaliste? Nombre d’acteurs misent aujourd’hui sur la gestion de fortune pour combattre les taux bas. O.D. Oui mais, dans le wealth management, je pense que nous pouvons faire des choses bien plus complexes. Pour ce qui est du personal banking, je crois que nous sommes les seuls à donner un tel niveau de conseil. Etant client dans d’autres banques, je peux vous assurer que l’on m’appelle très peu pour me conseiller. Plusieurs banques appliquent désormais des taux d’intérêt négatifs sur les dépôts de leurs clients. Allez-vous suivre le mouvement? O.D. Il est clair que si toutes les grandes banques venaient à imposer des taux négatifs sur les dépôts d’épargne, nous serions probablement dans l’obligation de suivre. C’est la raison pour laquelle nous devons redoubler d’effort pour convaincre les clients que les taux bas leur coûtent de l’argent et qu’il est préférable pour eux de s’orienter vers d’autres placements.